Финансовому директору в новой компании надо сразу определить объем работы на первое время. Многие, после того как проанализируют деятельность организации, разберутся в налоговой и бухгалтерской документации и проведут расчеты, приходят к выводу, что бизнес-процессы устарели. И пытаются сразу их реорганизовать. Это ошибочный подход.

В первую неделю работы не стоит:

  • решать глобальные вопросы, не изучив общей ситуации в компании;
  • говорить о проблемах предприятия и искать слабые стороны сотрудников;
  • начинать слишком много проектов одновременно;
  • требовать большие бюджеты;
  • ставить в пример свою предыдущую организацию.

ПРИМЕР

Финансовый директор жаловалась, что в первые дни работы конфликтует с коллегами. Устроившись в одну из крупных компаний, она сразу дала всем понять, что ее появление – большой подарок для сотрудников, ведь она пришла из организации, которая лучше во всех отношениях: выше профессиональный уровень, солиднее клиентская база, шире компенсационный пакет, престижнее офис и т.д. Так она хотела поднять свой авторитет в глазах новых коллег, показать, что умеет справляться с большой ответственностью. Однако реакция сотрудников на ее заявления была противоположной: «Если вам было так хорошо там, почему вы оттуда у шли?»

На новом месте работы в первую очередь:

  • обойдите всех ключевых сотрудников, лично с ними познакомьтесь, поинтересуйтесь их позицией, ситуацией в их сфере и в компании в целом;
  • беритесь за небольшие конкретные дела и проекты, которые реально осуществить в короткие сроки. Параллельно можете провести аудит бизнес-процессов. Начните перемены с вовлечения своих подчиненных: совместно с ними рассмотрите проекты, которые повысят успешность работы всего подразделения. Затем отберите из предложенных ими дел одно-два. Исходите из критериев:
  • важность и актуальность. Решайте задачи, которые жизненно необходимы;
  • измеримость. Если результаты проекта не очевидны, то исполнители не смогут оценить, удалось ли им чего-нибудь добиться под вашим руководством и стоило ли стараться;
  • краткосрочность. Вам надо получить заметный эффект не позже чем через две-три недели, иначе энтузиазм подчиненных начнет угасать;
  • релевантность. В первую очередь займитесь проектами, которые можете реализовать в рамках ваших полномочий и при имеющихся ресурсах.

Не ждите, что сразу покажете идеальные результаты. Ошибок не избежать, во-первых, потому что вы еще не полностью разбираетесь во всех нюансах новой работы, а во-вторых, потому что человеку свойственно ошибаться. Но не оправдывайтесь, если допустили промах. Покажите, что исправите его в дальнейшем.

Реагируйте на замечания спокойно, так вы подчеркнете, что умеете принимать справедливую критику. Если же ругают несправедливо или обвиняют в том, чего вы не делали, не спорьте, а найдите убеждающие аргументы в свою пользу. Говорите спокойно и только факты.

Например, если генеральный директор критикует вашу ошибку, но слишком обобщает ситуацию: «Вы не можете получить финансирование!» – объясните причину промаха и расскажите, что сделали, чтобы решить проблему. Скажите: «Да, мы не договорились с банком о кредите. Это произошло потому, что они отказались установить удобные нам сроки выплаты. Сейчас я обсуждаю заем с другой кредитной организацией, которая готова на наши условия и согласна дополнительно снизить ставку».

 «Управление в стиле коучинг»

Оставить Отзыв о курсе можете ниже в комментариях:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*